8月18日万众瞩目的男子110米栏以刘翔的意外受伤而给中国人民留下了悬念，受伤后众说纷纭，但真相不在官方媒体，他们不敢报，因为此事是经过周密安排的，是早有预谋的，所以他诈伤以保身价和名誉的事实依据一时之间不好抓到，而且官方媒体要为所说的话负责，所以都不敢冒着个险，毕竟靠刘翔吃饭的利益集团是不会任他们去揭穿的。但马列主义哲学教我们透过现象看本质，我们大家只要留意，稍加分析就不难发现刘翔是诈伤。          现象如下：

      一：刘翔在进奥运村时还是健康的，为什么隔一天就伤的不能比赛了，大赛之前都是养精蓄锐，适当舒展筋骨，没有哪个赛前拼命的，如果真如刘翔们所说的那样，那孙海平和刘翔都是大脑不正常，让门弓子抽了，参加过大赛的刘翔是不可能这么做的。

      二：比赛之前现场踢墙就更为反常。有受伤就踢墙能好的吗？这是自残。以此来标榜刘坚强，这是侮辱中国人的智商。他踢墙的目的就把脚踢的不好使，使之走起路来有点瘸，这事都怪赵本山，都是他卖拐把范伟忽悠瘸了，还加了你句，你剁你也瘸，刘就记住了，学的还挺象，LX真应该去参加超级模仿绣.

      三：LX开跑时装的那两下跟本就不像，虽然他拍了很多广告，但无高超的演技，明眼人一看他就是诈伤，他里场时走的很从容，也不瘸了，那是他内心有些不安，不敢继续装了，毕竟作贼的心虚。

      四：罗伯斯太厉害了。他使LX畏惧，LX的那些广告商就更畏惧，他们怕他们的利益受到损害，LX在奥运成名，也可以在奥运陨落，这是他们不容看见的，而诈伤不参加比赛是最好的选择。1 不参加比赛就不能输，而且还是奥运冠军，还能说出“如果我不伤，我一定赢”这样的话来蒙骗愚昧的人；2 诈伤不参赛可以保证广告商的利益和LX自身的利益，毕竟奥运4年一次，再多赚四年他几辈子都够花了，这是双赢；3 诈伤不参加比赛国家也不会追究他是否是诈伤，媒体就更是“皇帝的新装 ”，尤其那孙海平和冬日娜让人恶心，他们是LX事件的最大漏洞，这就是欲盖弥彰，来掩饰诈伤的真相，所以LX不参加比赛是最明智的选择，现在他成功了，他的利益代言人们在奔走为他掩盖，愚昧的人们在为他祝福，他成功了，他再次的成功了，但这次是在人性走向黑暗的一次大的成功。

         LX是为国家争得了荣誉，我们大家也尊崇他4年了，但他这次为了个人和利益集团的利益放弃比赛我们是不能容忍的，这是弃国家利益与不顾，是与我们的民族精神想背离的，他在冷门上取得了成功，但他不应该凌驾与其他项目冠军之上，因为没个冠军都付出了太多太多，但和LX比起来，他们得到的物质和关心却太少太少，难道我们这种不公平的做法还要延续吗？都去玩冷的，传统项目怎么办。奥运冠军是应该得到关心和尊重但应该有度。不应该过于参加商业活动，成为利益代言人，那么就很可能出现LX现象，一个奥运冠军代表了一群利益集团是很可怕的，再这么发展下去下次还会有这样是事发生，国家利益由谁来捍卫。希望我上述分析是假的，希望哲学也是错误的，但要面对真相，希望国家能给大家个真实的说法，希望上述现象国家能有责改之，无则加冕。。。

　　《财富》杂志日前发布2008“中国最具影响力的商界领袖”， 本年度专题旨在对过去一年对中国经济、商业、企业和管理做出贡献的人士加冕。我们的标准依然是在行业领先者中选择能够影响企业、产业及更广泛世界的杰出管理者。与以往略有不同的是，今年我们更加关注这些领袖在过去一年中的表现。

　　2007年，世界经济因为美国的次贷危机而面临巨大的挑战，但中国经济仍然高速增长，我们很高兴地看到，联想、万科、华为、格力等中国领先公司在新、老领袖的带领下都取得了业绩的突破性增长。上市是过去一年中国商界的重要主题，大量的民营企业通过上市为自己赢得了更广阔的舞台，也使其公司治理变得更加透明，其中的佼佼者包括我们早已经熟知的郭广昌、史玉柱、马云等人，同时也包括不曾为我们所熟悉的盛百椒、丁志忠等人。当然，我们从来没有忽视中国国有企业的贡献，李荣融、楼继伟等人在过去一年向我们展示了他们对中国商业的巨大影响力。而中国建材集团凭借在150家中央企业中出色的业绩，其董事长宋志平也首次入选。

今年排行榜一个大的变化，是老一代商业领袖的淡出和新一代商界领袖的成熟。比如，淡出日常管理的柳传志和王石等不再进入榜单，但他们的接班人杨元庆和郁亮则已经成长为中国商界举足轻重的人物。另外，落选的排行榜常客还有张瑞敏和李东生。海尔去年度过了沉寂的一年，TCL国际化受挫，并在去年进行了大规模的重组，但作为活跃在管理一线的两位企业家，明年卷土重来并非没有可能。

　　杨元庆

　　联想集团董事长，44岁

　　2007年对于杨元庆而言是值得庆贺的一年，继2006~2007财年盈利大幅增长之后，2007~2008财年联想集团的盈利再次取得超过200%的增长已经没有悬念。杨元庆三年前收购IBM PC业务被证明是明智之举。并购之后的三年中，顺利实现CEO平稳过渡、大规模的业务重组和向欧美等市场推广在中国行之有效的业务模式，也充分证明了杨元庆的国际化领导能力。今年，联想集团还有可能进入《财富》世界500强。虽然集团依然面临并购后文化整合的挑战，但仍不失为中国企业国际化的一个成功标杆，因此杨元庆的国际、国内影响力正与日俱增。

　　郁亮

　　万科企业股份有限公司总经理，43岁

　　6年前，郁亮出任总经理时，万科的发展虽然十分健康，但公司的声誉远远大于规模（2001年营业收入只有45亿元）。六年后，万科的销售收入达到523亿元，不仅保持行业老大的地位，也跻身中国最大的100家公司之列，成为名副其实的领袖公司。在这一过程中，郁亮的功劳绝不逊于王石。如果说王石奠定了万科的愿景、文化和声誉基础的话，郁亮则完美执行一家上市公司CEO的终极使命——增长、增长、再增长。在中国，能管理100亿美元规模公司的CEO寥寥无几，相信郁亮能像杨元庆那样担起重任。

　　马云

　　阿里巴巴集团董事会主席，44岁

　　马云实现了自谷歌以来全球最大的网络公司IPO，融资17亿美元，阿里巴巴上市当天市值达到1829亿港元，一举成为中国市值最大的互联网公司。阿里巴巴控制了69%的中国电子商务市场，2007 年上半年营业收入达到9亿元。在中国，马云是无数年轻人心中的创业英雄，他创造了电子商务行业的诸多奇迹，包括打败了eBay的淘宝网，打造了中国最具影响力的网上交易工具支付宝，以及分类广告平台口碑网和商务管理软件——阿里软件。

　　任正非

　　华为技术有限公司创始人，64岁

　　2007年又是华为突飞猛进的一年，实现合同销售额160亿美元，已经连续两年增长近五成。业绩说明一切，虽然任正非几乎不接受记者采访，可谓国内曝光率最低的企业家，但我们丝毫不怀疑他把握市场节奏和掌控企业的能力。早在10多年前，当国内同行还在挣扎于激烈的红海之时，华为已经把战场慢慢转移到海外，如今公司72%的销售额来自国际市场。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。更为重要的是，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，具备面向未来转型发展的先发优势。

　　马蔚华

　　招商银行行长，57岁

　　招商银行是中国银行业里一块响当当的金字招牌。2007年，在中国银监会对股份制商业银行的内部评级中，招商银行连续四年被评为第一。2008年初，招商银行发布业绩预增公告，预计2007年度净利润较上年同期增长110%左右。招行品牌影响力的提升、业绩的急速发展都跟已经担任9年行长的马蔚华有关。在一些公众论坛上，我们经常看到马蔚华的身影，国内很少有银行行长像他一样成为公司的首席宣传官，这无疑会为招行品牌的影响力加分。在招行的管理上，马蔚华强调创新，并付诸行动，这也是该行业绩增长的主要原因。

　　郭广昌

　　复星国际有限公司董事长兼CEO，41岁

　　中国很少有民营企业像复星一样，旗下的上市公司就有五家之多。在德隆轰然倒塌之后，中国商界谈多元化色变，但复星仍然坚持多元化发展，核心业务包括钢铁、房地产、医药、零售和金融服务及战略投资业务等。在质疑声中，2007年复星（0656.hk）在香港成功整体上市，融资 132.7亿港币。过去15年中，郭广昌从零开始，打造了一个年收入242亿（2006年）的多元化帝国。虽然离他的梦想即打造中国的GE还有不小的距离，但郭广昌在中国商界的影响力已经不容置疑。

　　董明珠

　　珠海格力电器公司总经理，54岁

　　2001年出任总经理的董明珠见证了格力电器创纪录的丰收年：净利润飙升 100%，前九个月公司营业收入已经接近 300亿元。这主要归功于市场回暖、行业品牌集中度提升以及出口增长。人民币升值并没有影响到这家公司的国际竞争优势，董明珠努力打造“先有市场，后有工厂”的海外事业格局。目前，格力30%的销售收入来自海外市场，连年保持50%以上的增长率。销售是董明珠的强项，通过在国内市场自建销售终端、保护经销商利益等创新举措，格力牢牢树立空调行业的霸主地位。

　　李荣融

　　国有资产监督管理委员会主任，64岁

　　2007年，国资委兼管的中央企业营业收入达到98438亿元，利润9969亿元，再次创下历史纪录。目前，中央企业在管理体制、行业结构和企业改革上进展顺利，企业的数量已经压缩到150家，但“影响力、控制力和带动力”的作用依然十分明显。李荣融作为“国资大管家”的成绩有目共睹。今年是中央企业的“业绩考核完善提高年”，国资委将力争在目标确定、行业对标、经济增加值、中长期激励、企业责任和自主创新等多方面有所突破。

　　史玉柱

　　巨人集团董事长，46岁

　　记者第一次进行业务培训时，习作就是“以史为鉴：分析史玉柱的巨人集团倒下之谜”。没想到10年后，史玉柱能东山再起。难以想象，外表略显木讷的史玉柱内心凝聚多大的力量。2007年10月，他又把上海征途网络科技有限公司改成了上海巨人网络科技有限公司，原来的“巨人”又回来了。只不过，这次史玉柱的“保健品、投资和网络游戏”三驾马车今非昔比，每一辆都冲在了市场的前头。随巨人网络 2007年成功登陆纳斯达克，本身就是游戏超级玩家的史玉柱更加倾心于此，他希望用自主原创的游戏产品占领中国广大的网游市场。

　　楼继伟

　　中国投资有限公司董事长，58岁

　　为了缓解流动性过剩和提高外汇投资收益，中投公司于2007年9月底诞生，注册资金高达2,000亿美元，而由楼继伟领军这家超级国有投资公司并不出人意料。当过军人和工人的楼继伟，有国内最好的清华计算机和社科院数量经济学学位，此后在中央宏观部门、财经系统、地方政府和不发达地区先后任职20多年，是官员中罕见的“复合型”人才。半年以来，公司积极开展境外金融组合产品为主的多元投资，参股了百仕通和摩根士丹利。长期以来，购买低风险、低收益的主权债券是外汇储备的主要出路，所以楼继伟的一举一动都将受到各界的关注。

　　马化腾

　　腾讯控股董事会主席兼CEO，37岁

　　腾讯2007年前三季度收入达27亿、继2006年以28亿元的收入成为最大的中国互联网公司后，很有可能在2007年再度问鼎这一殊荣。马化腾以即时通讯为核心的多元化战略取得了显著的成绩，腾讯已经进军的领域包括即时通讯、无线增值、网络广告、网络游戏、博客及电子商务等，今年还可能进军SNS（社交网络）业务和美国市场。软件工程师出身的马化腾非常低调，但随不断在别人的领域攻城略地，他越来越成为中国互联网界举足轻重的企业家。

　　张近东

　　苏宁电器股份有限公司董事长，45岁

　　张近东拥有并管理中国首屈一指的家电连锁企业，公司股价在过去两年内增长了近20倍。2007年公司净利润达到了9亿元，比上年同期增加104%，门店数量接近600家。与国美并购型增长相比，张近东更看重企业内生增长的能力，他利用 IT手段加强信息数据系统建立和供应链网络规划后台管理，从传统家电零售商向集合数码、通讯、IT产品为主营业务的3C综合家电零售商转型，并增强苏宁在二线市场的地位。当然，张近东家族也在商业地产行业施展身手，这将是对其胆量和智慧的双重考验。

　　侯为贵

　　中兴通讯董事长，66岁

　　2007年，中兴通讯净利润较上年同期增长50%~70%。业绩大幅增长的主要原因是海外业务经营规模扩大。国际营收的高速增长，一方面得益于中兴通讯在以印度为首的亚太、东南亚及非洲等新兴通信市场的地位得到持续巩固和加强。更为重要的是，中兴通讯在发达国家的销售业已打开局面，公司系统和终端产品与发达国家多家主流运营商及跨国运营商达成深度合作。2007年，中兴通讯在无线通信、有线通信等领域继续扮演主导厂商角色，而为3G准备已久的侯为贵在2008年的表现将更加引人注目。

　　何享健

　　美的集团董事局主席，66岁

　　2007年，美的集团实现收入750亿元，连续十年实现30%的销售增长，属下的上市公司美的电器还公布了被认为是中国证券市场最慷慨的高管股权激励方案。何享健2008年的目标是推进海外四大基地建设，扩大海外自有品牌销售份额。他曾经放弃了收购美泰，通过收缩公司产品线抵抗家电行业利润变薄的困境，打造以冰洗（白色大家电）和日用电器（小家电）为主体的业务平台，同时重塑美的的组织架构，以避免事业部各自为战的局面，将原来的各个事业部层面的研发、营销职能集中起来，同时弱化集团的经营功能。

　　宁高宁

　　中粮集团董事长，50岁

　　空降（2004年年底）到中粮集团——一家《财富》世界500强企业——三年之后，宁高宁的战略思路也逐渐显现：做减法，进行有限多元化。他希望中粮在粮食流通、粮油加工、品牌食品、生化能源、地产酒店、金融投资和土畜产等八大行业建立领导地位。2007年，中国政府叫停“玉米变乙醇”项目，这让中粮的新能源战略经历了一个小小的挫折。宁高宁坚信国企一样可以管理好，甚至可以比私人企业管理得更好，这与中国主流经济学家的观点大相径庭。他已经在华润证明了这一点，但他能在中粮继续证明他的理念吗？让我们拭目以待。

　　马明哲

　　平安集团董事局主席，53岁

　　继2004年香港上市后，2007年平安又成功在上交所上市，股价再创新高。马明哲是中国金融界谜一样的人物，他领导的这家中国第二大保险公司是中国金融业中的异类，因为中国政府反对金融混业经营的时候，平安就形成了混业经营的事实。目前平安集团已经涵盖了寿险、财险、证券、信托、银行、资产管理、企业年金等几乎所有的金融业务。去年因次贷危机损失惨重的花旗银行曾经是马明哲效仿的对象，但不知道现在他是否会重新思考自己的大金融梦想。今年，平安很可能进入《财富》世界500强，马明哲的影响力已经不可小觑。

　　盛百椒

　　百丽国际CEO，56岁

　　百丽国际（1880.hk）去年在香港上市后就力压国美电器，一举成为港交所市值最大的内地零售类上市公司，百丽国际低调的CEO盛百椒也因此而进入公众视野。上市之后，百丽迅速收购了“Millie's”（妙丽）品牌、森达集团属下的所有鞋类资产、与Fila韩国签订销售协议，这些行动彰显了盛百椒的雄心。盛百椒每年都要开1000家连锁店的目标，在2007年上半年已基本实现。显然，随百丽的快速扩张，盛百椒保持低调已经越来越难了。

　　熊晓鸽

　　IDG中国CEO，52岁

　　传统上，源于美国的IDG公司并不以风险投资见长，但在中国，IDGVC却有行业领袖般的地位。早在1993年，IDG亚太区总裁熊晓鸽就率先将VC业务引入中国并且“赢在中国”。IDGVC目前管理14亿美元的基金，在中国共投资了近150多个项目（其中一半是互联网企业），内部收益率超过30%。包括百度、携程在内的许多当今最炙手可热的新兴公司都有IDG的种子。熊晓鸽目前还担任中华创业投资协会主席，会员管理的资金超过1000亿美元，是中国蓬勃发展的VC界的代言人。

　　胡茂元

　　上汽工业（集团）总公司董事长，57岁

　　2007年中国汽车界发展的最大一件事，恐怕是上海汽车集团与跃进汽车集团（南京汽车集团为控股股东）的全面合作，跃进集团下属的汽车业务将全面融入上汽。至此，上汽短短数月间先后收购上柴股份和并购南汽，不仅使上汽稳固了乘用车业务、开拓了商用车业务，还使它更有实力与一汽、东风进行三国争霸。其实，2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，同比增长25.8%，继续保持国内市场第一。令人惊喜的是，上汽的自主品牌建设也可圈可点，首款中高级轿车荣威750自 2007年3月上市销售以来，全年销量超过了1.6万辆。

　　王振堂

　　宏碁集团董事长，54岁

　　宏碁7.1亿美元收购美国PC厂商 Gateway，可算得上是电脑业去年最引人注目的大事件。并购后，宏碁的市场份额也坐稳了个人电脑全球第三位。2007年，宏碁还取代联想，成为2009年至2012年奥运会计算机设备的国际奥委会TOP合作伙伴。看来，一向以稳健著称的王振堂这次是下了大赌注。虽然资本市场不看好宏碁的收购交易，因为宏碁此前多次海外收购都以失利告终，但王振堂的勇气和决心令人尊敬。如果收购整合成功，他的影响力无疑会更上层楼。

　　江南春

　　分众传媒首席执行官，35岁

　　继2007年3月出资2.25亿~3亿美元并购好耶公司后，分众传媒年底又以1.684亿美元现金并购卖场数字广告网络运营商玺诚传媒。现在，分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、互联网广告平台（好耶广告网络）、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特定受众并可以相互有机整合的媒体网络。这一切都代表江南春打造新锐媒体帝国的决心。

　　王中军

　　华谊兄弟传媒集团董事长，48岁

　　中国的影视业属于政府高度管制的文化领域，对民营公司的发展十分不利，所以华谊兄弟的成长难能可贵。自2003年以来，华谊兄弟在影视制作、发行和院线等多条战线单骑突进，迅速成为国内最具实力的影视娱乐集团，目前已经占据国内制片市场四成、电影发行三成的份额，并负责打理众多中国最具影响力的艺人和导演的业务。值得一提的是，面对雅虎、TOM、分众等诸多强势投资者，历经多次融资的王中军兄弟至今保持绝对控股的地位，其影响力可见一斑。

　　宋志平

　　中国建材集团董事长，52岁

　　宋志平是一位同时赢得了投资者、监管者和同行好评的国有企业经理人。在不到五年中，他领导的中国建筑材料集团公司成为中央企业中变化最大的企业，规模增长了10倍，2007年达到330多亿元，成为名副其实的行业老大，被誉为“全球建材业最具动力的公司”。值得注意的是，与中央企业传统的增长方式不同，中国建材集团主要是通过“联合重组”（中国对于购并的委婉说法）而壮大的，对管理层的能力挑战巨大，而宋志平对此却举重若轻，表现出了一个现代商业领袖应有的对商业环境的深入理解和对复杂管理技巧的把握。

　　丁志忠

　　安踏集团董事长，38岁

　　17年前，丁志忠从北京回到家乡福建晋江，决定创建自己的品牌。2007年，他带领安踏成功在香港上市，募资31.86亿港元，创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的最高纪录。丁志忠也没有辜负资本市场对他的期望，2007年上半年安踏的营业收入已经超过2006年全年，利润同比也增长了284%。丁志忠的目标是2011年销售收入超过100亿，在中国的市场份额达到第一位，在全球销售额排名进入前十。

　　王传福

　　比亚迪集团董事长，41岁

　　王传福管理的深圳比亚迪集团涉足电池、IT零部件及汽车三大行业。旗舰产品锂电池占据了全球60%的市场份额，2007年上半年收入同比增长近94%，其半自动半人工化的生产方式保证锂电池成本只有1.3美元，已经成为摩托罗拉和诺基亚制造外包时的“首选”。2003年，王传福开始采用“垂直整合”方式进入汽车行业，自主开发设计比亚迪F3轿车，2007年上半年销量为3.7万辆。去年，他还在深圳投资43亿元建立新的汽车研发和生产基地，凭借其在电池行业多年的耕耘，希望在2009年推出国内首款纯电动汽车E6。

 无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均十分重视企业执行力的问题。其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能令人满意的。按拉里.博西迪和拉姆.查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。

对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。战略大师波特也只能给出一个框架和一些思路：战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略应当属于“艺术”的范畴。

“执行”的性质则不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。

从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。

目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。

此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。

我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象，称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。解决前述问题的办法就是提高企业的业务流程管理水平。拉姆.查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点。这应该是比较完整的业务流程。

企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。

业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。

国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提高企业在市场上的竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提高企业的效益，加强企业的IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致（编者：公司目前的做法非常符合这一科学步骤）。在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程的运作架构的。所以，保证了企业的业务流程畅通就是避免了战略落地过程中的价值失真，从而增强了企业的执行力。

提高企业业务流程管理水平的另一个重要任务是在企业内部明确描述业务流程的规范和语言，从而避免战略落地过程中的信息失真。讨论一下当今企业和乐团的异同对我们加深理解这一点很有帮助。

我们知道，乐团一场演出的基调是由为该场演出的曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。乐队的一场成功演出就是一次“业务流程” 的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。作曲家、指挥和乐手之间的沟通是建立在作曲家的曲谱，即“乐团的业务流程”之上的。而这曲谱在全世界统一用五线谱记录，所以，不管乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的CEO幸运的地方！

我们企业的业务流程目前还是主要用日常语言来描述记录的。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有规定统一的行业标准，但是，IDS Scheer 公司的ARIS已基本上成为准标准，因为目前世界上的主要ERP厂商均采用了这一语言。

战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和业务流程管理的主旋律，而规范业务流程的描述和沟通则是迈向成功的第一步！

　　俗话说，用人如用刀，用刀可以杀敌也可以伤己。用人也是一样。目前社会上流行着大量似是而非的用人观念，我将其称为用人观念的陷阱。本人虽然不敢说阅人无数，但的确见过不少精彩的“死法”。我将我留心到的几个典型错误和各位探讨一下。

　　典型错误用人观念一：用人不疑，疑人不用

　　如果一个企业家真的将“用人不疑，疑人不用”这句话当作用人理念的话，那么，这个企业家距离死亡可能只有一步之遥了！我们分两个方面阐述这个问题。第一个方面，监督机制。用人就必须有监督机制，任何人都不能例外，绝对权力绝对产生腐败。只有在有监督的情况下系统才能长期稳定。用人要疑实际上是对员工的爱护，可以防止员工犯大错误。第二个方面，完美陷阱。企业不能要求员工完美，是人就有缺陷。企业就是要用有缺陷的员工(只要这不是致命缺陷)，否则企业将面临无人可用的怪圈。而企业家也将活活累死。所以疑人也还是要用，关键是有效限制其短处，最大限度发挥其长处。

　　典型错误用人观念二：事必躬亲

　　这和第一种观念截然相反，这种企业领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死，难道谁又能比诸葛亮高明多少呢？由于事必躬亲，新人难以成长，能人不愿留下。结果要么是蜀中无大将，廖化为先锋；要么是干脆无人可用。最后不得不继续事必躬亲，这样就完成了一个悲剧性的恶性循环。

　　典型错误用人观念三：杀鸡用牛刀，杀牛用鸡刀

　　有些企业愿意不惜成本引进人才，然后长期做一些比较低级的事，但是照旧给高薪。这些企业的想法是，我给了你钱，等于买了你的时间，你反正给我呆着就行了。这个做法可能引起三个问题：第一，牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，有机会就撤退；第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀；第三，成本太高，让企业丧失竞争力。别人杀一只鸡的成本只有1元钱，你杀鸡的成本是10元钱，就算把鸡杀了又有何用？

　　“杀牛用鸡刀”美其名曰内部培养。实际上，人的能力不可能无限制上升，目前过多的关于励志方面的书籍给了人们大量的误导。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。我在前面的章节里提到了一个培训专家试图培养青蛙飞翔的例子，结果将青蛙摔死。切记，不要摔死你的“青蛙”。

　　典型错误用人观念四：邯郸学步，画虎不成反类犬

　　我在前面提到过，企业在不同的阶段所做的事情，以及企业理念，用人方式完全不同。盲目照搬就好比将老虎和山羊的食谱调转，就算双方都吃下去也消化不了。

　　讲一个发生在我身边的故事：一个民营企业的总经理对一家跨国企业十分敬仰，他不仅仅在组织架构上模仿该企业，而且将该公司的人员请过来，连使用的ＩＴ系统都采用该公司曾经使用过的。但是他忽略了一个事实，不要说全球，就是在中国他们的营业额也不过是该公司的2％左右。

结果是该公司在如此调整后连续隐跌。这位总经理曾经问过我，效果不佳的原因是否因为执行力不够。这哪里是执行力的问题，问题是您在邯郸学步！

　　典型错误用人观念五：错位使用

　　一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板可能却是一个不错的经理……人不可能擅长做所有的事情，也不可能不擅长做所有的事。作为企业关键不能错位使用，将刀子当锤子用，宝刀也的完蛋。企业一定要让正确的人在正确的位置上。

　　典型错误用人观念六：对牛弹琴

　　用对方听不懂的语言和他交流，这根本不能互动，古语称为对牛弹琴。很多老板讲前景讲的热泪盈眶，将自己彻底感动了，但是下属根本没没明白他要干什么，结果透支了感情，浪费了时间。给各位讲个故事：有一个秀才去卖材，他对卖柴禾的人说：“荷薪者过来！”卖柴禾的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂过来两个字，于是把柴禾担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴禾的人听不太懂这句话，但是听得懂价这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而內虛，烟多而焰少，请损之。”卖柴禾的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴禾就走了。很多时候老板的激励和讲话让下面的人听起来像是天书，不自觉当了会卖柴禾的农民，这种交流的效果就可想而知了。对牛弹琴错的不是牛，而是弹琴之人，明知是牛，还谈什么琴！？

　　典型错误用人观念七：飘忽不定，变化无常

　　以变化应对变化是绝对正确的，但是企业需要的是拐大弯，而尽可能避免拐急弯。用人方面尤其需要一定的延续性，很多企业反思得过于频繁，用人策略忽左忽右。这种情况下，第一是很难招聘到有真才实学之人，就算侥幸找到也很难发挥出作用来。我们曾经有个客户，总经理号称求贤若渴，这位老兄让我们帮助他招聘几个高层管理人员，但是很快我们发现这生意没法做，我们和这位总经理周一开会定下来的事情到周五就全部被推翻了，到下周连委托都取消了。过两个星期通知我们工作还需要继续，但是所要招聘职位的职责待定。结果是这个公司的高层像走马灯一样变动，最终业绩总是停滞不前。

　　典型错误用人观念八：省小钱，亏大本

　　总有一些企业特别精于算计，别人花10元钱他偏要花5元，结果赔进去50元。有些企业在用人方面更喜欢贪小便宜，明明这个职位薪金应该每个月2万元，他就只肯给1万5千元，但职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。节约成本是对的，但必须要有章法，而且要合理。比如有一款劳力士手表正常价格3万元，可能我们到香港买可以节约几千元钱。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。很多企业请猎头公司也是一味图便宜，结果请了一些顾问，要么水平很差(当然你可以骂市场不规范)，什么也做不了，要么就是敷衍了事。

　　典型错误用人观念九：求才不用才，用才不留才

　　很多企业的确是求才若渴，但是人来了之后就束之高阁，然后继续大呼人才在哪里。而有些企业倒是肯用才，但就是不肯给相应的待遇，结果是千里马一匹也留不下。

　　典型错误用人观念十：将失败当作成功之母，盲目交学费

　　很多企业喜欢进行毫无意义的折腾，美其名曰交学费，并将失败当成成功之母。

4月，正是经理人入职的高峰期与试用期。本文将献给那些正在入职和入职不久的空降经理人。　

　　4月，正是空降经理人入职的高峰期与试用期。　　

　　这个时期的经理人能否在企业生存下来，干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是心态——如果总把自己当人才，认为自己是被请来的，结果往往都是试用期不过，就卷铺盖走人。 　　

　　英年经理人入门折戟　　

　　下面出场的，是我见过的最把自己当人才的经理人。结果，三个月试用期没过就被降职减薪，五个月后就被辞走人了。　　

　　此公，富有才情，年方30，以40万年薪加盟大M集团，任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询，开口就是：“您帮我分析一下，此次大M集团诚邀我加盟，是让我冲锋陷阵，还是革故鼎新，抑或是力挽狂澜？”我一听，就知道心态不对，太把自己当人才了！若不及时改变心态，根据我的经验，百分之百要出问题。于是我答道：“你说的这三点都不是，无论大M集团邀请您的初衷是什么，作为个人，首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团，能走到今天是无数人的教训、经验和智慧的结晶，任何个人的能量都很难与之匹敌。作为个人，加盟企业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上，才有可能适应、生存和发展，否则是自找麻烦。当然，这也不是说让你缩手缩脚，像个大学毕业生一样。”　　

　　听毕，这位经理人似乎认同了我的观点，至少是表面上，并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想：又麻烦了，太书生了！这位年轻人从我这里离开时，变得很谦虚，甚至有些谨慎，一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用？我心想这也麻烦：短暂的个把小时沟通，就有如此大的改变，我担心他在入职后把握不好度，更何况他刚刚30岁的年龄，正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布朗运动期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力……　　

　　事实上，这位年轻的经理人入职后的表现正是忽冷忽热、忽左忽右，心态始终把握不好。他很想表现好，可要么过了，言行盛气凌人；要么不够，凡事都小心翼翼。结果，半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询，会怎样？估计个把月就被撵走了。试想，偌大的企业集团，差不多都标准化和流程化了，怎么会让一个不着调的狂人在高管岗位上现眼呢？　　

　　如果说30岁还幼稚，可即使40岁以上的经理人，也会犯这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯这种错误。比如K林先生。　　

　　此公40岁时从某知名外企中国区副总经理，跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司，其中还休息了将近半年，平均在每家企业也就半年。　　

　　他后来看到我的文章后，就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是：“每次老板都是把我当人才诚邀加盟，当人物似地优待，什么要求都答应我，可进去以后就满不那回事，处处挚肘，根本施展不开，最后我不得不离开。您说这是什么原因？” 　　

　　老板视“才”如宝的五步棋　　

　　我和K林在沟通交流中，发现他在三家民企工作时有一个共同的特点，就是老板都太把K林当人才了。　　

　　第一步，进去前老板真把K林当人才。老板姿态很低，虚心求教，而且无论是行业前景，还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力，再加上老板的诚心和热情，K林先生终于忍不住欣然地冲了进去。　　

　　第二步，老板郑重宣布公司引进了高级管理人才，担任××高管职务。在老板的心目中，K林就像熊猫宝贝似的。　　

　　第三步，K林提的很多工作上的要求，老板也都答应。　　

　　第四步，很多场合，讨论问题老板总是当着大家的面问K林意见，K林也热衷于展示自己，证明自己的能力和老板的器重。　　

　　第五步，K林说怎么办就怎么办。某些情况下更进一步讲：他的意见就是我的意见。　　

　　上面的老板五步棋，K林打心眼儿里高兴。其实正是老板的这五步棋害了K林们。 　　

　　经理人自比管仲六连步　　

　　不仅老板们把K林们当作人才，就连K林们自己也把自己当人才。从另外一角度讲，之所以老板把K林们当人才看，是因为K林们自己把自己当人才看，在老板面前吹嘘了一大通，最后老板发现上当了，于是又想千方设百计把K林们逼走。　　

　　下面我们就演绎一下K林们把自己当人才的过程。　　

　　第一步，进来前以师自居。K林们有时尽管嘴上谦虚，其心里并不谦虚，认为老板请自己来，就是解决问题的。进来前老板向自己逐一请教了许多解决问题的办法，自己真的以为进来后就应按与老板沟通好的来解决问题，并向老板申请了许多特权，把自己当成了企业的救世主、老板的老师、治愈其他员工的医生。　　

　　第二步，入职后高傲，蔑视一切。由于K林们把自己当成了救世主，所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上，试想提前有和老板沟通的尚方宝剑，进到企业后能把自己的身段降下来吗？很难。所以，蔑视一切，包括老板。　　

　　第三步，口无遮拦，轻狂至极。正是由于有如此高傲蔑视的心态，所以才有言行之间，带着救世主的姿态，老师的做派，“你们不行！你们要行的话还请我来干嘛”？甚至认为老板也不行，因为老板也解决不了问题，所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待元老：“你们这种做法太老旧了，太落后了，太土了！必须彻底改变。”而在国外工作时间长者更会说：“你们中国人怎么怎么”云云。　　

　　第四步，生搬教条。语言轻狂外，还表现在实际操作上，把过去在其他企业的经验做法往本企业套，随意改变企业现有的流程制度，以为自己过去的操作办法就是先进的。　　

　　第五步，批量裁减员工。更有甚者不顾实际情况，大胆起用所谓先进的绩效考核方法，这几乎涉及到每个人的饭碗，通过搞末尾淘汰，批量裁减员工。　　

　　第六步，招募新人和旧臣。裁减员工的同时，又不得不招募新员工，甚至招聘自己的旧部等。

成为“人才”后的步步深渊　　

　　让我们分析一下K林们上述做法的严重后果。　　

　　第一，被妒火烧烤。高级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件，再加上老板的诚心和殷勤，能不招人嫉妒吗？从人性来讲，空降进来，没有任何业绩就有如此显赫的待遇，谁不嫉妒？所以，空降经理人首先遇到的是老板以外所有员工的嫉妒之火。　　

　　第二，成为众矢之的。进门后，老板公开肯定你是引进的高级人才，并把你当人物宝贝似的供着、敬着，这不就等于宣布了别人不是人才？老板在抬高你的时候，又打压了其他人，你的存在给他们的生存造成了恐惧，于是你不反成了大家妒火中烧的对象，又成了箭把子。　　

　　第三，遭暗剑频刺。高傲的心态，救世主般的口气，教训人的嘴脸，都会无形之中伤害着各层面的员工，而且伤害到自尊心，试想这些人能不反击吗？他们会用各种办法，一剑一剑刺向你。也许你会感觉到，也许你根本就没有感觉到，因为你正忘乎所以。　　

　　第四，遭众人围攻，步履蹒跚。 随意改变制度、修改流程，其结果是触动了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改动，就会改变大家的舒服程度，这一改动不要紧，你等于与大家为敌。你让别人不舒服，别人能让你舒服吗？群起而攻之，甚至公开对抗，开始和你近距离的肉搏战，你感受到了大家要把你压倒，你喘着气，步履艰难接着前行。　　

　　第五，遭遇组织抗击，变成“残废”。绩效考核涉及到每个员工的切身利益，末尾淘汰会使绩效差乃至平庸的员工心生恐惧，批量裁员等于端掉了他人饭碗。新官上任三把火，裁减员工是最厉害的一把火，烧得人心惶惶，烧得人人自危，于是大家开始有组织地反击。你的令发不下去了，你失去了眼睛、胳膊和腿，就变成了“残疾”。所以我曾说：总裁上任就裁员，是不通人性的，而没有人性的经理人能把企业做好吗？　　

　　第六，老板忍不住出手，经理人由残疾变囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正规军的反击，你火冒三丈，把一个个总监、经理给开掉了、逼走了，你急需把自己从残疾恢复成肢体健全者，于是你快速招聘人马，甚至招聘旧臣部下，于是乎新的问题出现了：新人同样不了解情况，会在你的指挥下共犯常识性错误，于是新人团和老人团打将起来，企业一团乱糟，正常的经营无法保证。这时老板该出面了：第一，质疑你的能力，为什么搞得一团糟？本来让你来推进企业发展的，你倒好，把企业带入了战争状态。第二，老板质疑你的动机：你干嘛总换老人？不断招聘自己的旧臣，动机何在？这样下去企业即使不崩盘也变味了。再加上众多老人的鼓噪，以及语重心长的忠告——“我们离开了无所谓，您可要小心某些人的动机不纯，千万警惕啊！！！”更有好事者，会抓住K林们新政后带来的问题不放。于是，K林们这些老板眼中的红人，会迅速从残疾人变成了阶下囚，彻底败倒。　　

　　这就是经理人太把自己当人才的悲惨下场。为此，我建议：空降经理人千万别把自己当人才！只要是企业，都应遵循这一角色规则。 　　

　　进门之后，只是员工　　

　　人才是需要吸引的，员工是需要凝聚的。人才不吸引是进不来的，员工不凝聚是干不成活的。众多K林们遇到的问题，就是没把自己的身份搞清楚：进门前是人才，企业会用各种办法吸引你；进门后就变成了员工，只不过级别不同。是员工就需要凝聚，凝聚靠什么？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要认同，制度需要遵守。K林们，乐在发动文化大革命，何谈认同？总是随意超越制度，改变流程，又何谈遵守？　　

　　为什么这样？其原因就是K林们没把自己当员工，没有把自己当成企业人，依然自视人才，当成局外人。自己的心没有沉下来，是不可能对企业真正负责的。这样的心态作用下带来的结果，是留下一个烂摊子给老板来收拾，带来的阵痛和苦果让其他员工承受。企业要他何用？　　

　　因此，无论多么大腕儿的经理人，空降后要想把事情做好。第一件事情，把心态调整到位，把姿态放下来，先把自己当员工看，老员工才会把你当成自己人看。自己都把自己当成了局外人，他人怎么会把你当成局内人。局外人也许能看明白事情，但一定做不好局内的事情。 　　

　　自己的环境，自己创造　　

　　我也常听有些经理人讲：“老板请我来，就应该给我创造一个宽松的工作环境，让我痛痛快快地干一场。”我就反问一句：“凭什么？”老板要是能把所有的事情摆平，还要你来做什么？况且是老板请你来，但其他人并没有请你来，凭什么其他人都得为你服务？　　

　　所以，经理人正确的想法和做法应该是：自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此，凭借自己的能力和智慧，还应该为更多的员工创造一个宽松的环境。这就是经理人的职责。如果自己真有才的话，应该用在这个地方。　　

　　总之，经理人要想做出成绩，至少不能停留在仅做事的层面，而应该迈上更高的做人层面。否则，你还只是一名专业技术人员，是滥竽充数的经理人，失败就是必然。如果你讨厌复杂的人际关系，那么劝你还是退回去做一名专业技术人员，当然也就别再奢求高级经理人的薪水和待遇

这些年我们国人就是太尊重洋人了，所以 就有 很多中国女孩子免费让老外“睡”，就有了老外在中国与我们的学生打架，我们的公安人员还得向他们道歉，把我们的学生抓起来严肃处理，给中国丢脸等大帽子扣上，大家想这对吗？我们是主权国家。为什么能出现这样的事啊？你们想想这是半殖民地时期发生的啊 ！在今天居然还是发生，这是为什么 ，希望大家深思。如果我们的华人在外国和老外打架你们想想会是什么后果，那一定还是华人挨打，还得被警察抓起来，那么我就问大家了：“中国人在哪和老外打架能不被抓？”答案是“没有”。怎么都是抓中国人啊，就是因为我们的教育 ——我们是礼仪之帮，遇到外宾要有礼，谦让，就像一个人给大家的印象就是太“熊 ”那么 无论他为你这么了再多好事，他也得不到你们的最起码尊重，这就是“人善被人欺的道理”。哥伦布刚到美洲的时候，印地安人把他们当贵宾对待，但当他们发现印地安人的善良和无知、懦弱时，他们就漏出了真正的嘴脸，那就是抢掠和屠杀。同样道理有句话叫“人敬有的，狗咬丑的”，穷人会因为他很尊重有钱人而得到有钱人的尊重吗？会使有钱人帮他富裕起来吗？答案还是不会，但如果穷人当了强匪，富人就会很怕他，就不敢瞧不起他。所以我们要知道，我们是这个国家的主人，老外来我们这是来讨生活的，而不是“乐善好施”来帮中国的，我们就是不像现在这么尊重他们，他们因为在中国有利可图，他们一样还得来“帮助”我们所谓的“建设”，所以我们要真正做到自尊、自重、自强就要从我们真正树立主人翁姿态开始，国人宠洋媚外的太多了，就怕有一天他们连自己是哪国人都不知道了，这样就失去了自己的国格。我就听人说过“日本就是好，要是日本统治中国就更好，可比现在强百倍”。你想想这还是个上过大学的人说的！古人云“儿不嫌母丑，狗不嫌家贫”，这种人连狗都不如，还怎么配做中国人。如果国人有很多这样思想的人，那么一旦中日战争爆发，他们会是什么角色，大家就可想而知了，所以我想该是国人改变对外思想的时候了，外国是强，我们要学。但我们不能像“三孙子”那样学，即使你给他们当“三孙子”，他没利益照样不教你。国家之间没有永远的友谊，只有永远的利益，所以“屈尊降贵”是没用的，你想两个集团谈判合作问题，能因为一方不能给对方提供利益，只靠献媚，就能把合同作成吗？只要相互之间有利益就不用再去献媚。做那让人瞧不起的事。就拿广州的跳楼女来说吧。她这种人死了就是活该。像她这种宠洋媚外、不知廉耻的人在中国就不配做人，要是韩国人杀的，那就得追究韩国人的责任了，即使他杀的是中国的一条狗，我们也得追究啊。毕竟“打狗还得看主人呢”。所以劝告那些宠洋媚外的国人给你做人的机会，就把握吧，不要再当狗了。宠洋媚外者——未来的汉奸

什么定位？定位是给顾客的印象和感觉，以及你要切的市场的这块饼。你的公司＝什么字眼。比如：

麦当劳＝速食店，微软＝软件的霸主，沃尔沃＝安全，格兰仕＝微波炉。

比尔盖茨＝世界首富，没有人会说他是科学家，因为他给人的印象就是世界首富。

李嘉诚＝华人首富，没有人说他是股票大王，因为他给人的印象就是华人首富。

易中天＝三国专家，没有人会说他是厦门美学系的教授，因为他给人的印象就是研究三国的专家。

所以一流的企业都不是贩卖产品或服务的企业，他们都是贩卖其在消费者心目中的印象。也就是：你的公司＝什么字眼？你如何去找到一个专属的字眼，深入人心，这就是定位。

说白了，独特卖点就是你与众不同的核心竞争力的表现。

世界级的品牌靠什么说服消费者？

你为什么要买沃尔沃的车子？――因为它安全嘛。

你为什么到沃尔玛去购物？――因为它天天低价。

你为什么买海飞丝？――因为它可以去头屑。

你为什么用云南白药？――因为它是祖传秘方。

你为什么要喝百威啤酒?――因为它是是全世界销量第一的啤酒。（消费者会认为销量第一就是最好的）

问题是你如何找到自己最好的定位，这才是问题的关键。

常用独特卖点：

1、有很多的选择，产品的宽度和深度（当当网书店、沃尔玛、玩具反斗城）；

2、低成本取胜（格兰仕、英国维珍航空、中国春秋航空）；

3、方便，比如地理位置、货源充足、递送迅捷、24小时服务（便利店、Seven－Eleven、惠普大力推行7×24快速服务。）；

4、提供意见及协助（瑞典的利乐，是做奶制品包装的，他依靠自己的超级服务，帮助奶制品企业成功，自己的成功也就是必然的了。）；

5、一流的产品品质（日本、德国汽车质量较佳的观念让它们获得了消费者的欢迎，因此销售超越了美国汽车。）；

6、与众不同的源地或出生（香奈儿来自法国，Swatch表来自瑞士，奔驰和宝马来自德国，法国的香水、瑞士的手表、德国的汽车举世闻名。）；

7、物超所值的服务（德国的shindlerhof，一家做会议酒店的企业，他们创造了100多种打动客户的服务客户的服务内容；万豪(Mar riott)酒店提供快速退房服务；维京(Virgin)航空为商务舱旅客提供免费豪华轿车接送服务。）；

8、比正常范围更多、更长的保证或担保（很多白色家电；摩托罗拉曾经提供七天免费试用，结果卖得很火爆）；

9、历史的优势（国窖1573、云南白药、同仁堂、张欲葡萄酒）；

10、立即可用或总有存货（立即洗照片；达美乐比萨提供即刻服务）；

11、推出产品的速度（丰田汽车8天之内要让顾客开上新车；麦当劳保证顾客的等待时间不超过10分钟；英特尔总是比同行快两步。）；

12、创新（3M、英特尔、吉利刮胡刀、苹果计算机、索尼等企业都是以创新能力见长，它们以不断创新的优越技术，超越竞争者而领先市场。）；

13、优异的品牌形象（联邦快递、麦当劳、迪斯尼）；

14、提供良好的解决方案（IBM的从硬件到服务再到解决方案，很多顶尖的咨询公司，我“核心竞争力”课程也是贩卖解决方案）。

打造品牌核心竞争力的关键就是品牌的印象。顾客买的不是产品，而是买的是对产品的印象。所以优秀的公司都是贩卖印象的。根据“第一”胜过“更好”的原则，要想让你在顾客心目中留下难忘的印象，最好的办法就是成为某一类别的第一。也就是“创造品类第一”。

竞争的最高法则，就是不要去竞争。理想状况下最赚钱的行业是一个最大的趋势，一个最广的市场，一个最少的竞争对手。

95％的商人都有跟风的习惯，看见人家做什么赚钱，就跟着做什么，当所有的人都进入某一个赚钱的市场以后，结果就没有什么利润了。所以才必须做第一。

第一的力量：

第一个横度大西洋的那个人叫林白，第二个横度的是谁？不知道。

全世界第一个登上月球的人是阿姆斯特朗，那15分钟后第二个登上月球的人是谁？不知道。

中国第一个登上太空的人是杨利伟，那么第二个是谁？不知道。

第一个飞跃黄河的人是柯受良，那么第二个飞跃的谁？不知道。

世界上最高的峰是珠穆朗玛峰。第二高峰是什么？不知道。

《北京人在纽约》很多人看过，那么《上海人在东京》有多少人看过？不知道。

华盛顿是美国历史上第一任总统，那么请问第二任总统是谁？不知道。

康师傅是第一种方便面，那请问第二种方便面是什么？不知道。

格兰仕是第一个微波炉，那么第二个微波炉的是什么？不知道。

中国排名第一的烤鸭店叫什么？叫全聚德，那么排名第二的呢？不知道。

中国最著名的药店是哪一家？同仁堂，第二名是哪一家？不知道。

人生中的第一次经历总让人最难以忘怀。第一次接吻，第一次当爸爸或妈妈，第一次坐飞机，第一次出国，第一次进城，第一次赚钱，第一次赔钱等等，都是最难忘的。

这就是人类的思维模式。

原因很简单，消费者心目中只会认为第一品牌才是真正好商品。

举例：

以计算机为例：

IBM是第一家进入计算机领域的公司，而DEC则是第一个进入微型计算机领域的公司。戴尔以第一家采用电话销售的计算机公司，英特尔是第一进入微处理器的公司，微软则是第一个进入软件领域的计算机公司。

如果你无法以“第一”的身份进入潜在消费者的心中，你们也不要灰心，那么就创造一个类别使自己成为第一。

以水的为例：

娃哈哈是第一种矿泉水，乐百氏是第一种纯净水，可口可乐是第一个碳酸饮料，鲜澄多是第一种果汁饮料，乌龙茶是第一种茶饮料，农夫山泉是第一种天然水，星巴克是最大的咖啡饮料，蒙牛是乳制品饮料的领导品牌，红牛是功能型饮料第一品牌。

如果你不能某个成为行业第一，也不要灰心，就在行业中创造一个类别成为第一。

竞争最高的法则就是不要去竞争，也就是寻找一个空白的蓝海市场。这样才能最有效的脱颖而出。

那么你如何创造第一呢？

你可以是在服务上创造第一，也可以在时间上抢占第一，也可以在附加价值上成为第一，也可以在盈利模式上成为第一，也可以在价格优势上成为第一，也可以在创新速度上成为第一，也可以在产品品质上成为第一，也可以在历史优势上成为第一。不能在全国成为第一，那能不能在当地成为第一。

你必须要在我前面讲的14个独特卖点领域的任何一个中成为第一，也可以超出这个范围，创造一个概念成为第一。

接下来要做得工作就是传播，请参阅《郑翔洲：如何全方位成功营销月增72％？》一文

我曾经帮助一家沐浴城在当地塑造一个独一无二的卖点，让五个小姐给客人按摩洗脚，也就是一对五，也就是贩卖一种皇帝般的感觉，然后给这种服务取个名字，叫做五福临门、五子登科（不过千万不能叫五马分尸）。那么实施的时候要注意两点：一是按摩的时候5个小姐不准相互说话，否则比客人的声音还大；第二是按摩的时候要相互配合，也就是要有节奏的按摩，不能各按各的。结果是不同凡响的出奇制胜。

……

请大家记住：成为第一是非常容易的事情，但关键在于不是每一个成为第一的品牌都能成功，否则每一个人都成功了。如何让“第一”成功，这个才是难点，请参考我《开创蓝海市场的误区》一文或者是我的《如何打造你的核心竞争力――21个MBA中学不到的黄金策略》一书。

      企业的人力资源机能就是指人事部门在向企业内各部门提供建议和帮助、录用人员、培养和训练职工等方面所要完成的全部功能。近三四十年来，企业开始越来越重视人力资源。特别是在企业管理理论几经变化后，企业经营管理的中心由物向人转变，这是历史的结果。1983年，在美国所做的一项调查报告显示，在受访的约800名企业主持人、管理专家及学者中，92%的人认为，人事工作对企业的成败具有决定性的影响。美国企业管理协会更是直截了当地提出：“所谓企业管理，就是人事管理，人事管理是企业管理的代名词。”在我国，许多改革人士大声疾呼：“当前最重要的管理，不是规章制度，而是启发和调动人的积极性”。在组织管理中，还没有什么设备是可以满意代替人的智能的。他们中的一些有识之士指出：“世界已进入再次发现人的时代”。二十世纪是机械化、信息化掩盖人的时代，二十一世纪将再次发现人。

　　有三个管理名言流传于世：“人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟”。当今社会已经进入体验经济时代，企业、员工和消费者的关系已经逐渐演变成互动和合作的关系，“人本管理”的概念早已深入人心，企业要想始终保持旺盛的生命力，就永远不能忽视“人”的因素，毕竟，一切政治、经济活动均离不开“人”。杰克。韦尔奇说：“我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同时将金钱分配在最适当的位子上，就是这样而已。传达理念，分配资源，然后就让他们自由发挥，不再挡在他们面前。”看来人的觉悟和积极性是最重要的，因此，日本曾喊出“人的因素第一”的时代强音。这也是从中国老师那里学来的。日本民族是一个善于学习别国的民族，在日本企业界有一个公认的说法：“日本的企业管理，是美国经验加日本国情，再加中国的思想政治工作三者的结合”。这也许就是日本经济成功的奥秘。中国的《论语》、《孙子兵法》、《三国志》、《鞍钢宪法》都是日本企业家必读之书。美国经济的衰落，使美国人认识到：美国的失败，不是败在“物”，而是败在“人”。论人，对照日本无论“蓝领工人”、“白领工人”那种忠诚企业、热爱工作、上下一心、团结和谐的状况，美国人就自愧不如了。

　　“人本管理”理论的确是当代值得关注的管理学说，但我们应怎样去解析“人本管理”的精髓呢？最近几年，从安然、施乐、世界通讯等一系列全球大公司所传出来的丑闻，到国内的银广厦、中科创等一连串上市公司造假案件，再到越来越多的企业遭遇来自组织内、外的严重信任危机，都清楚的显示了一个信息——道德和法制始终都是商业文化的两块基石，钻法制的空子虽能得逞一时，可绝逃不过道德的无形之手！有鉴于此，人们不禁会想，企业的“人本管理”者们是否太过片面地追求人的行为和能力，而忽视了人的心灵和素质呢？一言以蔽之，就是今天的人们或者说管理者们，可能忽略了人的品格培养。“品绩管理”理论恰似一剂良药，一场及时雨，使“人本管理”学说的形象变得丰满和立体起来——相对于工作技能来说，品绩力就是生产力，甚至决定生产力！

　　一个人、一个企业乃至一个民族，若没有坚实的良好品格作为基础，是产生不了强大的发展动力的，那就仿佛在一条危险的路上走着，迟早会遇到不可逆转的倒退甚至崩溃。我们对良好的品格之于人的重要性耳熟能详，可品绩力之于企业的重要性却不甚了了，甚至于不以为然。品绩力不同于我们常听到的领导力或者执行力，因为品绩力与职位和分工无关，它是每个人身上都具有的能力，与人的品格关系紧密，是企业里所有人的品格力量的综合反映，能对企业绩效产生重大而深远的影响。若把企业/团队比作一个人，品绩力就是这个人的品格素质，有意无意之间能留给别人好的或不好的印象，使自己的努力收到理想或不理想的效果，会对实现目标产生有效或无效的作用。无数的案例和经验告诉我们：对于人，良好的品格是取得人生成功的基石，而对于企业，高效的品绩管理可以产生理想的绩效，可以促进企业的良性发展。

　　从目前的发展形势中，我们可以这样说，人力资源机能应该是企业机能系统中的关键机能。企业人力资源机能主要应包含三个方面工作。

　　A.把人特别是人的品绩看成是决定企业生存的最重要因素。人是企业最宝贵的财富，在企业中，是人创造了成功而不是机器。在构成企业的人、财、物三要素中，第一是人，人是这些东西的主宰，人是最宝贵的。企业的人机结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业内职工素质的竞争，推动企业的发展的并不是资金、技术而是人，构成对企业生存威胁的也是落后的人的素质和经营观念。

　　B.将人力资源机能与其他机能相联系的应该是企业的激励机制，它是发挥人的积极性的源泉。

　　C.有较为长远和详细的人力资本投资、培训的计划和制度。从经济学的常识中我们知道。人是国民财富的一个重要部分，而把人视为资本的一部分这样的人就太少了。亚当。斯密曾大胆地将全体国民后天获取的有用的能力，全都算作是资本的一部分。H.冯屠则进一步主张将资本概念应用于人并不会贬低人格，或者有损于人的自由和尊严，而恰恰相反，舒尔茨主张把人力资源明确地看作是资本的一种类型，看作是一种生产出来的资料，看作是投资的产物。人力投资是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。他把对人力投资看成是可以增加人类活动（劳动）的生产能力的价值，而且它能产生一个正数收益率。为此，他把人力资本投资概括为5个方面：（1）医疗和保健。它包括影响一个人的寿命、力量强度、耐久力、精力和生命力的所有费用；（2）在职人员培训；（3）正式建立起来的初等、中等、高等教育；（4）为成年人举办的学习项目；（5）个人和家庭适应于变换就业机会的迁移。他认为，拿劳动对于产量的贡献来衡量，现在人类的生产能力远远大于其余各种形式的生产能力的总和。这因为存在一个简单事实：人类是向其自身进行投资，而且这种投资数量是非常巨大的。通过上述分析，使我们认识到，经过专业学习、培训与继续教

职务分析的定义：

职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。

类似寻求解决工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等的活动，一般被看作为工作分析，而类似寻求解决工作职责大小程度如何、工作的重要程度如何等问题的活动，一般被看作为工作评价。这两部分活动是彼此密切相关联的，工作分析活动中有工作评价，工作评价活动之中少不了工作分析。

职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。

职务分析的作用：

职务分析是人事管理中一项重要的常规性技术，可以说是整个人事管理工作的基础。职务分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是提供每一工作的7w：

● 用谁（Who）

● 做什么（What）

● 何时（When）

● 在哪（Where）

● 如何（How）

● 为什么（Why）

● 为谁（For Whom）

职务分析的基本术语

职务分析获得的信息有多种多样的用处。全面而深入地分析这些信息，可以使组织充分了解由具体人从事的工作及对工作人员的行为要求，为人事决策奠定坚实的基础。组织由各种各样的角色构成，我们通过职务分析从整体上协调这些角色的关系。我们可以通过职务分析详细说明各种角色，从而奠定组织结构和组织设计的基础。通过职务分析，我们也可以详细说明各级人员的职责，从而避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。在人事管理及开发的各个阶段，职务分析是一种有效的手段；实际上，它是人力资源管理部门的必备工具。

整个职务分析活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。

● 要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。

● 任务，是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等等，都是不同的任务。

● 职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。

● 职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等。

● 职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，秘书就是一个职务。职务实际上与工作是同义的。

● 职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。例如，会计、工程师等。

● 职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。

● 职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非职务分析中的必要因素。

● 职门，即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。

● 职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。

● 职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

● 职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

职务分析的实施

职务分析一般由以下四个要素组成：

● 明确的分析方法：

A 对各种工作信息的提取方法

B 对信息的详细分析处理方法

C 对各职务分析要素的确切界定

D 对职务分析过程中各种表格的设计方法

● 职务分析所要分析评价的职务

● 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序

● 有效的沟通体系

职务分析实际上是通过以上四要素对各个职务（工作）的描述、分析及评价的过程。这一过程的实施是由以下若干步骤组成的：1.确定职务分析的目的；2.确定职务分析的程序；3.建立有效的沟通体系；4.调查组织特性；5.进行职务描述；6.进行工作评价。

职务分析的实施步骤一：确定职务分析的目的

这一步骤是职务分析管理方面的工作中十分重要的一项内容。具体来说职务分析一般有如下几种目的：

● 工作描述

● 工作设计和再设计

● 工作比较及薪酬设定

这是职务分析的主要目的之一。大多数薪酬系统都是基于工作权重体系的，而职务分析正是用于分析、表达这一权重体系的。

● 人员甄选录用

组织进行职务分析以获取有关职务的任职资格信息：所需知识技能、社会交往能力等等。这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。

● 制定培训计划

通过职务分析确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与发展费用。

● 工作绩效评价

职务分析所得到的职务说明书可以明确表达组织对其人员的绩效要求。通过职务说明书工作者能明确了解自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等等信息，同时这些信息也是组织进行绩效考核的重要标准。

● 人力资源开发

工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，职务分析得到的有关信息正是组织中个人发展的目标及检验标准。职务分析是职业咨询与人事计划的基础。

● 进行组织内部分析

职务分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。

在确定职务分析的目的这一阶段，应当注意的是职务分析的目的与职务分析过程中所要调查、收集的信息内容是密切相关的。

职务分析的实施步骤二：确定职务分析的程序

一般的职务分析程序包括以下几方面内容：

● 职务分析活动开展前的决策

这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。它包括:

A 建立职务分析小组

B 选择被分析的工作

C 限定信息收集的方法及类别

D 选择信息来源

● 确定职务分析的调查问卷和问题

对于这方面工作，职务分析人员要根据前一步的有关决策制定出职务分析的各种调查表格，如调查问卷、结构化面谈提纲、任务清单等等。

● 与工作者进行面谈

在这方面应当注意：

A 面谈的目的是使职务分析人员与工作者对于相应的工作具有相同的认识，这样才能确保职务说明书内容的客观与准确。

B 如果有许多人从事同一种工作，那么参加面谈的工作者应当是这些人中的典型代表。

● 分析信息并编写职务说明书

对职务信息的分析见前面有关内容

● 职务说明书的反馈

职务分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。一般情况下，职务说明书终稿的确定还应当征求其它部门主管的意见。

● 进行职务评价

● 对职务分析的成果进行反馈

职务分析的实施步骤三：建立有效的沟通体系

适当有效的沟通体系对职务分析的实施是非常重要的。沟通体系通常包括如下几项活动：

● 向参加职务分析的有关人员解释职务分析的目的

● 职务分析人员之间对职务分析方法的讨论

● 讨论如何进行工作描述：工作信息的收集及分析

● 规范职务说明书

● 向组织中有关部门及人员介绍职务分析的过程

● 对职务说明书进行反馈、检验

● 建立专门的监督委员会（职务分析工作小组）或反馈监督机制

有时，职务分析人员可以使用“盲表”来与有关工作者进行沟通。

这种调查表并没有对有关职务分析信息的调查内容，而是询问有关工作者应如何对其工作进行分析、评价。

通过沟通，职务分析人员应当力求解决的问题是：

● 确定职务分析的操作程序

● 确定监督委员会（职务分析小组）的责任和目标

● 使工作者能充分地理解调查问题的具体含义

● 明确职务分析的调查对工作描述（工作说明书）的相应的功能

● 完善职务分析采用的方法

整个沟通所涉及的人员包括：

● 组织人事部门有关人员

● 组织有关部门主管

● 组织有关部门的员工代表

● 职务分析的人员对象，即相应的工作者

● 职务分析工作小组的成员（职务分析专家）

职务分析的实施步骤四：调查组织特性

职务分析所涉及的各个职务是组织的重要组成部分，所以在进行职务分析时必须充分考虑组织的各个特性。只有这样，职务分析所涉及的各个职务才能有机地联系起来，从而确保了职务分析结果的客观性和实用性。

对组织特性调查所需了解的信息涉及三方面内容：

● 组织目前的状况

● 组织的目标

● 组织的方向

要调查组织的特性，就必须应得到组织人事部门及其它有关部门的帮助。通过这些部门提供的有关信息职务分析人员可以了解到组织相应的特性，并编写出组织特性说明。

组织特性调查的具体内容包括：

● 组织历史

这是对组织所经历的重要发展阶段的简短概括说明

● 主要活动

这部分是对组织所从事的活动组织宗旨的描述及概括

● 组织结构

这部分要列出的是组织的组织结构图及组织各个部门的职责和任务

通过组织结构图职务分析人员可以了解如下信息：

A 每一个管理工作的名称

B 每一个单位或个人应对谁负责

C 每一个单位由谁负责

D 已经建立了何种部门或单位

E 组织的“命令链”

F 各工作的名称和在组织中的位置

● 主要产品和市场

这部分内容包括：

A 组织的主要产品或服务

B 生产线的介绍

C 采用技术的介绍

D 目前及未来的市场份额

E 主要顾客

F 预期的增长率

G 主要竞争者及其它外部环境因素

● 生产过程

系统地描述组织生产经营活动的流水过程

● 组织的战略

对组织目前的战略计划进行总结

● 组织的预算

列出组织及其各个部门目前的水平和未来的预算水平。这方面内容有助于职务分析人员了解组织的优势和劣势、机遇和威胁（SWOT）

● 组织中各部门的目标

通过这部分内容，职务分析人员可以了解各部门存在的合理性，以及部门对整个组织经营活动的影响。

● 各部门的组织结构

这部分内容包括部门内的组织结构图、各部门的职能及每一职能相应的工作人数。

● 各部门所进行的活动及应达到的绩效

● 各部门的预算数字

● 其它特殊信息

这些调查内容可通过问卷调查的方式实现。调查结果可以编写成组织特性说明，这个说明对职务分析的实施有着很重要的参考价值。

职务分析的实施步骤五：收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书

在一个具体的职务分析实施中，所要收集的工作信息应该由职务分析小组针对组织的具体情况来确定。而对这些信息的综合、分析是整个职务分析活动中最艰巨的一项工作。关于对工作信息的分析见前面职务分析的收集分析方面工作的有关内容。

上述信息分析的结果是要用职务说明书来表达的。职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。

（1） 职务说明书的内容

职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：

A 基本资料。包括：

● 职务名称。

● 直接上级职位。

● 所属部门。

● 工资等级。

● 所辖人员。

● 定员人数。

● 工作性质。

同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目。

B 工作描述，包括：

● 工作概要。用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。

● 工作活动内容。工作活动内容包括：

◆ 逐项说明工作活动内容。

◆ 说明各活动内容占工作时间的百分比。

◆ 各活动内容的权限。

◆ 各活动内容的执行依据。

◆ 其他

● 工作职责。逐项列出任职者的工作职责。

● 工作结果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。

● 工作关系。工作关系描述包括：

◆ 说明此工作受谁监督。

◆ 说明此工作监督谁。

◆ 说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。

◆ 与哪些职位发生关系。

● 工作人员运用设备说明。它包括：

◆ 说明工作人员主要运用的设备名称。

◆ 说明工作人员运用信息资料的形式。

C 任职资格说明。它包括：

● 所需最低学历。

● 需要培训的时间和科目。

● 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

● 一般能力。如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。

● 兴趣爱好。即顺利履行工作职责所需的某中兴趣、爱好、及需求强度。

● 个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。

● 职位所需的性别、年龄特征。

● 体能需求。如：

◆ 工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。

◆ 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。

◆ 精神紧张程度。

◆ 体力消耗大小。

D 工作环境。

● 工作场所。在室内、室外，还是其他特殊场所。

● 工作环境的危险。说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，以及危险性原因等。

● 职业病。即从事本工作可能患得得职业病及轻重程度。

● 说明工作时间特征。如正常工作时间、加班时间等。

● 说明工作得均衡性。即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。

● 工作环境的舒适程度。即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快。

（2） 职务说明书编制的注意事项：

A 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。

B 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。

C 职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。

D 实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。

E 职务说明书应运用统一的格式书写。

F 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。

职务分析的实施步骤六：进行工作评价

工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

工作评价的主要功能主要有以下三方面：

● 在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。

● 在一个组织内建立工作间的正确差距及相对价值。

● 使新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。

工作评价的方法有很多，比较常用的方法有以下几种：

A 经验排序法

所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。

实施这种方法时，应当注意采取的措施是：

● 评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握每种评价工作的性质与要求。

● 精心挑选评价人员，并组成一个评价委员会，进行群体评价。

细分起来，经验排序法又可分为排队法和配对比较法。

● 排队法。

这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。另外一种做法是在排出最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是相邻的两个或几个职务构成一个等级。

● 配对比较法。

这种方法是指将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

对于配对比较法，可以通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序。

B 职位分类法

职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位工作的性质、任务、要求及完成该项职位工作人员所需资格条件进行全面系统深入地研究。运用职位分类法进行工作评价可以保证人力资源管理中人与事的更好结合，从而为选用、考核、奖惩、培训、调配等各个环节奠定良好的基础。

职位分类法的基础是职位设置，所以在用职位分类法进行工作评价之前，分析人员应当按以下几个原则考查组织现有职位的合理性：

● 系统原则。系统原则是职务设置的最基本原则。 所谓系统是由若干既有区别又有联系的要素组成的有机综合体。职位与职位设置都是一个系统，而每个职位设置是否合理，就需把它放在该职位依附的组织机构系统中去进行考察，凡对组织的存在和发展有利的就是合理职位，否则，便应取消该职位。

● 整体优化原则。根据结构-功能优化原理，职位设置时仅考虑单个职位的功效是不够的，尚需重视群体职位结构的综合功效，以组织的整体发展战略为主线，进行总目标、子目标的层层分解落实。这样设置的职位才是比较合理的。

● 最低职位数量原则。组织的职位数量应在实现优化配置的前提下，以有效完成任务为准绳，尽量压到最低水平。

● 能级原则。能级是物理学中的概念。这里借用来研究组织系统中职位的功能等级。一般来说，正常的职位功能等级是由所任职务的性质、任务大小、繁简难易、责任轻重所决定的。功能大的职位，能级就高；反之，则低。组织中的各个职位应能体现其所应具有的能级特性，否则职位将缺乏合理性。

应用职位分析法进行工作分析，就应根据职位的相同性和差异性进行分析综合、划分职位类别。这里，对职位的分类主要有两方面的要求：

● 质的要求。通过职位分类首先要区分职位的不同性质，为工作中所需人力配置的管理提供可靠的客观标准。

● 量的要求。职位工作不仅有质的差异且有程度、水平和层次上的差异，职位分类的主要目的便是要清晰地揭示这些方面的差异，以便全面地贯彻因事择人、适才适位等用人原则和满足人力资源管理各环节的要求。

应用职位分类法进行工作评价是一项系统性技术性较强的有序工作，其程序主要有以下几个步骤：

● 收集职务描述的结果

职务描述的成果是职务说明书。职务说明书上的有关内容是进行职位分类的基本依据。

● 职位横向分类

a 职位横向分类的原则和依据

◆ 单一性原则。即一个职位不能同属于两个职系，只能划归于一个职系。

◆ 程度原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上的职系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归的职系。

◆ 时间原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、且归属程度又相当时，以占时间较多的职系为准来确定该职位的类别。

◆ 选择原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、归属程度相当且时间也相等时，则以主管领导机关的认定为准，来确定其应属职系。

b 职位横向分类的步骤

◆ 对混乱的职位按业务工作相近的职位划分为科学类、行政类、行业类的职门系列。

◆ 将职门内的职位根据业务工作性质基本相同的标准职位划分为职组系列。

◆ 将职组内的职务再根据业务工作性质相同的标准划分为职系系列。

对于具体的职系的名称、包含职务的范围可以查阅有关职务分类辞典。

● 职位纵向分类

a 职位纵向分类的依据。这方面的依据一是根据职位的繁简难易程度，二是根据责任的轻重，三是根据所需人员任职资格的条件。具体内容可参照如下要点：

◆ 工作复杂性。体现在工作种类、性质，工作广度、深度及在三维交叉网络系统中的运行状态。

◆ 所受监督。系指本职位受上级监督的范围、性质和程度。

◆ 所循法规。系指应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及有关行为规范。

◆ 所需创造性。系指工作时所需创造力的种类于水平。

◆ 与人接触性质与目的。指与人接触的范围、种类和程度等。

◆ 工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及份量。

◆ 所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。

◆ 所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、经验、技术、品德及体能条件。

以上八点也可作为职位评价的因素。

b 职位纵向分类的步骤

◆ 把职系中的职位按繁简难易、责任轻重和所需人员任职资格条件进行职位评价后，依据不同的水平进行纵向排序。

◆ 划分职级。将若干程度水平相同的职位划分为一个职级，但不同职系由于工作性质差异和繁简难易、责任轻重、所需任职人员资格条件的不同，所分的职级也会呈现差异。

◆ 划分职等。为便于对不同职系的工作人员进行横向比较、统一管理，把不同职系中相同水平的职级归入同一职等。所以职等是不同职系中职级相似的职级群。

● 制定职级规范

职级规范又名职位说明书，它是用简明扼要的语言对每一职位的职务责任、权力及所需人员任职资格条件进行规范性叙述的书面材料。

职级规范的内容包括：

◆ 职级名称。职级名称要能反映出职级中职位的性质与特点。

◆ 职级编号。

◆ 职级特性。这是职级规范的重点。职级特性的表述，首先是列出本职级所包括职位的类型，其次是根据本职级的职位工作的实际情况，按照职位评价因素，逐项说明本职级的职责。

◆ 职位工作举例。所举实例应为本职级大部分职位工作的主要内容和最能代表本职级职位特性的工作。

◆ 任职资格条件。明确揭示职级中职位必须具备的教育程度、专门知识技能、经验种类和取得经验所需的时间。

● 职位归级

把所有工作人员的职位对照《职级规范》归入适当的职级，并对之进行分门别类的职位管理。

工作评价的方法还有因素比较法和因素计点法，这两种方法主要用于薪酬设定，所以在这里不做说明。

以上叙述的是职务分析实施的工作内容及具体实施程序。职务分析过程中，对各种工作信息的收集是一项十分重要的工作，它直接影响着职务分析结果的合理和客观与否。

职务分析程序涵盖的内容及主要解决的问题-管理方面

对于这一方面的工作，应主要解决以下几个问题：

1 确认职务分析的目的。即确定所取得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。确定职务分析的目的对于选择分析方法、分析组织规模、信息收集的范围等有重要意义。

2 限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。

3 选择被分析的工作。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作。

4 建立职务分析小组。分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。

5 制定职务分析规范。规范包括的内容有：

● 职务分析的规范用语

● 职务分析活动的进度

● 职务分析活动的层次

● 职务分析活动的经费等

对于大规模的职务分析活动，这些工作应分批分期有阶段地进行。

6 做好必要的心理准备。通过宣讲职务分析活动的目的，求得职务信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。

现代组织的职务分析活动量是很大的，一般要提供有关工作的整体信息，因此管理方面的工作是至关重要的。

职务分析程序涵盖的内容及主要解决的问题-设计方面

这方面工作主要解决如何进行分析活动的问题，包括下列几项内容：

1 选择信息来源。

(1)信息来源有：

● 工作执行者

● 管理监督者

● 顾客

● 职务分析人员

● “相似工作分析汇编”

● “职业名称辞典”

● 其它信息文件等。

（2）选择信息来源应注意：

● 不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别

● 职务分析人员站在公正的角度听取不同信息，不要事先存有偏见

● 使用各种职业信息文件时，要结合实际不可照抄照搬

2 选择职务分析人员。职务分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。

3 选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由职务分析的目的决定。

职务分析程序涵盖的内容及主要解决的问题-收集分析方面

工作信息的收集、分析、综合工作是职务分析的核心内容。包括以下三个相关活动：

第一，按选定的方法、系统和程序收集信息。

第二，研究各种工作因素的分析活动，主要包括信息描述、信息分类和信息评价。

第三，综合活动：把所获得的分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。

具体讲，对工作信息的分析包括以下内容：

1 工作名称分析。

目的：使工作名称标准化，以求通过名称就能使人了解工作的性质和内容。

要求：命名准确

名称应美化，切忌粗俗

2 工作规范分析。

目的：全面认识工作整体。

内容：

● 工作任务分析。明确规定工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度、完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料。

● 工作责任分析。目的是通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力，如财务审批的权限和金额数、准假天数的权限等等。

● 工作关系分析。目的在于了解工作的协作关系。

包括：该工作制约哪些工作；受哪些工作制约；相关工作的协作关系；在哪些工作范围内升迁或调换。

● 劳动强度分析。目的在于确定工作的标准活动量。劳动强度可用本工作活动中劳动强度指数最高的几项操作来表示。如果劳动强度指数不易确定或代表性不强时，可用标准工作量来表示。如劳动的定额、工作折算基准、超差率、不合格率、原材料消耗及正常允许波动范围、工作循环周期。

3 工作环境分析。包括：

（1）工作的物理环境，即湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、空间、油渍等以及工作人员每日和这些因素接触的时间。

（2）工作安全环境。包括：

● 工作的危险性。

● 可能发生的事故。

● 过去事故的发生率。

● 事故的原因及对执行人员机体的哪些部分造成危害，危害程度如何。

● 劳动安全卫生条件。

● 易患的职业病、患病率及危害程度。

（3）社会环境。包括：

● 工作所在地的生活方便程度。

● 工作环境的孤独程度。

● 上级领导的工作作风。

● 同事之间的关系。

4 工作执行人员必备条件分析。旨在确认工作执行人员履行工作职责时应具备的最低资格条件，它包括：

（1）必备知识分析，包括：

● 学历最低要求。

● 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求

● 管理人员应具备的政策、法令、工作准则及有关规定或文件的通晓程度。

（2）必备经验分析。指各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验的分析，包括：

● 执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩。

● 应接受的专门训练及程度。

● 应具备的有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力。

（3）必备操作能力分析。根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。

（4）必备的心理素质分析。即根据工作的特点确定工作执行人员的职业性向，包括：

● 体能性向：即执行人员应具备的行走、跑步、爬高、跳跃、站立、旋转、平衡、弯腰、下蹲、跪卧、举重、携重、推力、拉力、握力、耐力、听力、视力、灵巧、手眼配合等方面的能力、感觉辨别能力等。

● 气质性向：即执行人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、掩饰性、情绪稳定性等气质倾向。

以上是工作信息分析的几项内容，分析项目可以根据职务分析的目的加以调整，下面是美国劳动部规定的16项基本分析项目：

● 工作内容

● 工作职责

● 有关工作的知识

● 精神方面的机能

● 灵巧正确的程度

● 经验

● 年龄

● 所需体制

● 教育

● 技能培养

● 见习制度

● 和其他工作的联系

● 身体动作

● 作业环境

● 作业对身体的影响

● 身体毛病

职务分析程序涵盖的内容及主要解决的问题-控制方面

职务分析中的控制活动是贯穿于全部职务分析过程的不断调整的活动。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制的调整。在调整过程中，一些原有的工作会消失，一些新的工作会产生，而且原有工作的性质、内涵、外延也会发生变化。因此，及时地对职务分析文件进行调整和修订是十分必要的。另一方面，职务分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是职务分析中的一项长期的重要活动。

工作信息的收集方法-观察法

观察法是职务分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。在进行观察记录时应注意：

1.避免机械记录，应主动反映工作的各有关内容，对观察到的工作信息进行比较和提炼。

2.观察应注意有代表性的工作行为样本，有时候，有的行为在观察过程中并没有表现出来。

3.观察分析人员在观察中必须注意不要引人注意，以免观察内容受到歪曲。这并不是说分析人员每次观察时都要藏起来，不让人们看见，而是要求他们注意不要干扰正常工作。

4.观察力求结构化，应尽量做到以下几个方面：

● 确定观察内容。例如工作的主要内容、人员的上级及同事、主要使用的设备、工作时间、工作中的非正式组织、工作的体能要求、工作环境等。

● 确定观测的时刻。对于同一观察对象应选择不同的时间进行观察。

● 确定观察的位置。选择的观察位置以保证可以观测到工作执行者的全部行为且不影响被观察人员的正常工作为准。

● 准备供观察使用的问题结构单（工作记录表），以便记录。为此，应事先对被观察工作有大体的了解，以免记录时因不能立刻正确归类造成混乱。

采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气、价值观念等隐含的信息。通过观察法取得的信息比较客观和正确。但是要求观察者有足够的实际操作经验。

观察法一般存在以下几个问题：

1.不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作。

2.不能得到有关任职者资格要求的信息。

3.紧急而又偶然的工作行为不易观察到。

工作信息的收集方法-写实法

写实法与观察法相同，属于客观的描述方法，但不象观察法那样一定要亲临现场观察。写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，常用的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。

1.职务调查表的编制

职务调查表是根据职务分析目的、内容等所编写的结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息。职务调查表使用范围很广，是一种普遍使用的工作信息提取方法。

2.工作日志的编制

工作日志就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也低。但是可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大起伏的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。另一方面工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度地影响正常工作。若由第三者进行填写时，人力投入量非常之大，很不适应处理大量的职务。

3.核对法

核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作情报的一种方法。这种方法结构性很高，使用起来方便，而且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集的工作量。通过对工作清单进行适当的调整，可供长期使用。但是工作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。为了保证职务信息收集质量，在拟定工作清单时应注意信息的完整性。为此，工作清单的构成应包括以下四类要素：

● 工作性质。

● 工作内容。

● 工作职责。

● 工作环境。

工作信息的收集方法-典型事例法

典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。这种方法可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。但是收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。

工作信息的收集方法-关键事件法

职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

人员规划：人员规划是一种战略规划, 着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。
人员规划所考虑的不是某个具体的人, 而是一组人员。个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此，人员规划实质上是一种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。

人员规划是为了确保组织实现下列目标：
● 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；
● 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
● 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
● 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

为达到以上目标，人员规划需要关注的焦点如下：
● 需要多少人；
● 员工应具备怎样的技术、知识和能力；
● 现有的人力资源能否满足已知的需要；
● 对员工进行进一步的培训开发是否必要；
● 是否需要进行招聘；
● 何时需要新员工；
● 培训或招聘何时开始；
● 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；
● 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。

人员规划基本操作步骤一：核查现有人力资源

这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：
（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；
（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；
（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；
（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；
（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；
（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；
（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；
（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；
（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；
（10）工作或职务情况；
（11）工作环境情况；
（12）工作或职务的历史资料等等。
利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。

人员规划基本操作步骤二：人力需求预测

这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
在预测人员需求时, 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：
● 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场
● 产品和服务的要求
● 人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）
● 培训和教育（与公司变化的需求相关）
● 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新
● 工作时间
● 预测活动的变化
● 各部门可用的财务预算
在预测过程中, 预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。 一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量, 预测者通过分离这些因素, 并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲, 人力资源需求是产量、销量、税收等的函数, 但对不同的企业或组织, 每一因素的影响并不相同。
人员规划基本操作步骤三：人力供给预测

人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。

人员规划基本操作步骤四：起草计划匹配供需

起草计划匹配供需包括
（一）确定纯人员需求量
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。
（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
（三）具体行动方案

人员规划基本操作步骤五：执行规划和实施监控

人员规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。

（1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。
（2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

人员规划基本操作步骤六：评估人力资源规划

虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估者应考虑以下具体问题：
（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；
（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度, 预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；
（3）人员规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；
（4）他们与提供数据和使用人员规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；
（5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；
（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；
（7）人员规划在决策者心目中的价值如何；
（8）规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可, 能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。

为了提高人员预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；
（2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；
（3）实际的与预测的人员流动率的比较；
（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；
（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；
（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；
（7）行动方案的收益与成本的比较；

评估要客观、公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。

  绩效考核几乎是企业的一个永恒话题，越来越多的企业正在产生绩效考核的需求，然而，也有越来越多的企业在进行绩效考核的同时，却同时对绩效考核产生一些错误理解，在这篇文章里，我将就在项目中遇到的几个常见问题，重新阐释一下到底什么才是绩效考核。怎样才能做好绩效考核

      首先，什么是绩效考核？

      很多人会说，绩效考核就是对某个人的工作成果和效果进行评价。从字面上看，的确如此! 我专门查阅了辞典，绩，就是成就、功业、；效，就是效果、结果；考，就是实验、测验、检察、核查；核，就是对照、核对、审查。看了吧？意思一点没有错！

      但是今天我要问一个问题，绩效（也就是工作的成果和效果）是否能够被考核？

      我们先来看看大家在考核指标设计的时候经常遇到的问题：

1、  考核指标难以量化。尽管有很多产量、利润、成本等可量化指标，但是我们发现，如果我们忽视那些不能量化、难以测算的指标，我们就很难对一个人的工作进行客观有效的评价，因此，不得不采用主观打分的方式进行考核；

2、  指标的制定会受到外部环境等客观因素的影响。在指标设计的时候我们经常会遇到这样的问题，并不是所有的功绩和过错都是由我们自己产生的，例如，不可预知和影响的原材料市场价格的大幅波动带来的盈利和亏损，政策变动带来的产品滞销或供不应求等等，使得很多人觉得，这项指标是强加给我的，我不能承受！

3、  不同性质的工作有的时候没有可比性。例如行政后勤和生产销售，一线人员会觉得，利润是直接由我产生的，那些行政后勤工作人员尽管忙忙碌碌，凭什么也和我一样拿超额奖金？

      仅仅这几条我们就已经可以得出结论了——没有任何一种方法可以把某个员工的绩效精确的表现出来！

      那么，既然不能对员工进行绩效考核，我们又忙活什么绩效考核设计呢？

      因为人们本来就把绩效考核的意思理解错了，绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具，而是对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检察和修正并找出办法改善和提升绩效的管理工具。

      有人会说了，既然绩效考核是考核企业的，那么为什么我们看到绩效考核都是在针对员工的呢？

      那是因为，作为组织的一员，我们每个人都背负着组织的分解目标，对员工的考核正是为了检察分目标的偏移并及时采取修正措施。

      其实，“目标”的定义本身就已经要求我们在对目标进行考核的时候做什么：

      “目标”的定义是：目标就是组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望和在既定时限内，组织成员对组织所做的承诺，目标表现为可衡量的或可观察的结果。

       在第一句里，“组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望”要求我们，必须将企业的总体目标向下分解，以明确的告知组织成员组织的期望。“在既定时限内，组织成员对组织所做的承诺”告诉我们，员工的目标必须从属于企业目标，并且，员工必须通过个人利益（收入、职业生涯等）的得失承诺来保证组织目标的实现。 “目标表现为可衡量的或可观察的结果”则是因为，我们需要发现个体偏差对整体目标偏差造成的影响并进行纠偏。

       难道我们不是这样做的吗？不错，很多企业管理者是在按照这个程序套路来进行目标分解和指标设计，但是我们在进行指标设计的时候绷得最紧的那根神经却是“这样做对个人是否公平，这样做对个人的评价是否全面”。说得更透彻一些，很多企业不是把绩效考核当成一种目标修正和绩效提升的工具，而是把绩效考核当成一种分钱的工具。

      先来说说公平。在当今竞争形势日趋激烈的市场经济时代，每个企业都在为成长和发展努力奋斗，而员工作为企业的一员，有义务和企业共同分担风险，但是，如果只关注员工在企业内部的公平性，而没有把企业的发展考虑到绩效考核当中，那么企业无疑就会变成一个福利机构。我曾经接触过一个家具生产企业，企业在引进新的生产设备之后，一直处在亏损状态，当老板提出年底把产能提升到盈亏平衡点的时候，员工马上做出激烈反应，要求加工资（不是奖金）。类似的事情也不胜枚举。这说明了什么呢？一个企业如果只关注眼前的局部的公平，就会丧失未来的发展机遇，从而造成未来从企业到个人收益的降低，公平又何从谈起呢？

      再来说说工作评价的全面性，我们知道，没有任何一种工具可以对一名员工进行全面的评价，但是，我们也应该意识到，企业也并不一定要求员工在所有的方面十全十美，我们要求的是员工首先要求具备的是支撑企业当前迅速发展的能力，而不是培养全能型的员工让他感觉在企业内才能无法发挥，想办法跳槽。而基于目标管理的绩效考核则正是对员工个人能力提出了相应的要求。说到这里可能会有人说，随着企业的发展，企业对员工能力的要求是不断变化的，——没有错！员工能力需要发展，并且是需要发展支持企业未来成长的能力，而这些能力我们如何察觉到？靠的也是基于目标管理和绩效考核的职业生涯规划。

      说道全面性，还有一点需要强调的是，尽管绩效考核是一种及其有效的目标监控调整和绩效提升工具，但是他绝对不是万金油——不要把所有的东西都拿来“考核”，尽管考核对于员工的行为和能力提升具有导向性，但是并不是可以改变所有的员工行为。我们经常会听到领导和下属在争吵的时候说“你再不改正我下个月可就要考核你了！”——直接把绩效考核当成了教训下属的大棒！激励工具变成了惩罚工具。还要注意的是，考核指标的制定一定要有目标导向性，不要把不相干的东西全部都列举上去，搞成一个“全面评估手册”。

      对于以上陈述的问题，尽管这些我们都经常在方案的讲解当中经常强调，但是，我们也发现有一些客户的绩效考核方案在执行过程中不断的沦为一种分钱的工具，从而引发公平性和合理性的争论，最主要的原因还是我们绩效考核的执行者还没有理解到绩效考核的目的和作用是什么。

     那么，如何改变这一错误的导向呢？当然，我们不仅仅需要进行意识的宣导，同时还要进行方法和程序上的改善和强化。强化什么呢？那就是绩效沟通！

     沟通是一个我们在绩效考核项目中不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题，因为，人们往往会认为沟通很简单——不就是交流嘛！

     实际上，沟通不简单，这里我只讲一下绩效沟通的问题：

     首先需要明确的是绩效沟通的目的是什么？

     绩效沟通，不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

     绩效沟通都有哪些作用呢？

1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。

2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。

3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。

4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。

5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。

6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。

我们可以看到，在绩效沟通的作用当中，了解工作进展仅仅占了很小的比例。

如何做好绩效沟通呢？

首先要绩效沟通之前做好充分的准备！

作为考核者，在绩效面谈之前，要问自己下面几个问题：

1、  你要如何告诉他他的工作表现是好是坏？

2、  你是否确定了他绩效目标的达成情况并有理由提出下个阶段的目标？

3、  你和你的部属要如何实现理想的目标？达成的步骤和期限是什么样的？

4、  你下属的目标是否和他的职业生涯规划有关？你应该如何和他沟通职业生涯规划？

5、  你是否已经拟订好了面谈的顺序和面谈的要点？

6、  对于可能出现的争议，你是否有预想？并准备好妥贴的回答方式？

7、  你的下属是否能够接受你提出的新目标？

8、  如何激励你的部属并取得他的承诺?

其次，要调整好绩效沟通的心态！应该做到以下几点：

1、建立并维持彼此信赖

2、清楚地说明面谈的目的

3、在平等立场上进行商讨